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 スコラ式風土改革シリーズ
『どうすれば役所は変われるのか』
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スコラ・コンサルトは、変革の主体である“人（世話人）”が、組織の枠を越え、相互に知恵と勇気を与えあう場づくり、ネットワークづくりを支援しています。
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公共組織では今、地方分権化の流れの中でさまざまな制度、評価、システムづくりや経営品質向上の取組みなどが行なわれています。しかし、自律した経営を担うためにはまず、そもそもの「存在意義、使命」を見直し、再定義して、共有するプロセスをもつことが欠かせません。また、地域の独自性を発揮する政策を開発していくには、何を捨て何を優先するのかといった「戦略」の意思決定や、組織を越えて知恵を出し合う「協働関係」を培うマネジメントも重要になります。
スコラ式風土改革では、答えを与えて教え込む「座学・教授型」ではなく「オフサイトミーティング」という対話の場を通じて、職員の内発的動機を引き出し、首長から管理職、現場の職員が主体的に参加して「ともに考え」、「一緒に答えをつくり込んでいく」変革のプロセスを支援します。この「ともに変わる」変革プロセスの体験が、組織の中に継続的な改善・改革の推進力をつくっていくことにつながると考えています。
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経営陣の一枚岩化 |
| 首長と職員との間をつなぐ、参謀機能をつくり込む |
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首長のマニフェストや総合計画、改革プランなど重要な経営の方針は、職員一人ひとりにまでその意図がしっかりと理解されることが大切です。その第一歩として、首長と幹部職員が、できるだけ早いタイミングでお互いに本音で語り合える場をつくり、相互の思いを共有しやすい関係をつくっていくコーディネートをします。経営陣がきちんと向き合い対話をする場を継続していくと経営幹部がみずからの言葉で語る機会が増え、部署や職階に応じて方針を通訳・翻訳する参謀機能が発揮されます。それによって、職員の納得度が高まり、個々の現場で自発的な取組みが進みやすくなります。 |
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行政組織の存在意義・使命を再定義する |
| ビジョン・戦略の本質を探究して、共通の判断基準とする |
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各種の制度、評価、システムづくりや、経営品質向上の取組みなどを行なうときに陥りがちなのが、そもそも「何のため」の目的を顧みることなく、「ビジョンづくり」や「目標の設定」、「マネジメントシステムの導入」の手段に走ってしまう傾向です。これは、これまで行政組織が国の執行委任機関としての役割を長く担ってきたことに起因しています。一方、これからの分権時代には、新たな公が主体として地域を経営することが求められており、行政組織の役割も転換しています。そこで、オフサイトミーティングによる本質的な対話を通じて、ビジョンや戦略を実現するために求められる行政組織の存在意義・使命を再定義していきます。それが、職員の誇りとやりがいを生む内発的動機に結びつき、改革を進めるときに立ち戻る共通の判断基準になっていきます。
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上司と部下の間をつなぎ、タテの信頼関係を強める |
「指示・命令」から「任せる・支援する」へ。
上下関係に新しい関係をつくる、マネジメントの転換がカギとなる |
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「指示･命令」を守ることは必要ですが、いつの間にか「指示・命令されたこと以外はやってはいけない、やらなくてよい」と解釈した「指示待ち」や「出る杭を打つ」体質を招いてはいないでしょうか。現場でみずから考え、迅速に行動できるようになるために、階層別に研修をするのではなく、上司と部下が一緒に参加して、相互の関わり方を振り返る場をつくっていくことから始めます。この場を効果的にコーディネートすることで、互いの立場に立った思考と理解が深まり、一緒に変わる糸口をみつけることができるようになります。試行を励まし合う信頼関係は、やがて職場でのチームワークを育み、組織としての発揮力が高まってきます。
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縦割りの壁を破る |
部署を越えた信頼関係を築きヨコの連携力を高めることで、
住民起点、地域発の政策立案の知恵を生み出す |
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地域の問題解決には、部署を越えて迅速かつ柔軟に連携することが重要です。それには、立場を背負った会議での調整や、部署内での上意下達だけでは不十分で、職場を越えたメンバーが階層を越えて一緒に参加し、本音で語り合う関係をつくりながら、相互の関わり方を振り返る場をつくります。この場づくりを効果的にコーディネートすることによって、いつでも困ったときに相談し、自部署の損得ではなく住民起点で協力し合う信頼関係が築かれていきます。また、部署間で連携した仕事が進めやすくなると、部署間で新しい政策実現に向けた知恵も生まれやすくなります。 |
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人材育成にもとづく経営品質の向上 |
| あるべき論による「業務管理」から、ありたい姿に向けた「人材育成」へ |
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少ない人員とコストで組織が高い成果を得るためには、ベースとなる人の育成が不可欠です。これまでのあるべき論をもとにした減点志向の「業務管理」からありたい姿に向けた加点志向の「人材育成」へ、マネジメントのあり方を変えていく必要があります。それには、まず核（コア）となる人材を発掘し、部署や階層を越えてネットワークを築いていく環境づくりを進めます。そして、インフォーマルなチームによるチャレンジ活動が、新しい仕事のやり方としてフォーマルな組織に活かされるようマネジメントとの接点をつくり、その成功と失敗のプロセス学習を通じて改善・革新につなげていく経営品質向上の取組みを支援します。
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 スコラ式風土改革シリーズ
『どうすれば役所は変われるのか』 元吉 由紀子 著
（日本経済新聞出版社）
職員の意欲と知恵を引き出し、独自性を生かして地域に根ざした自立経営をしていくための希少な自治体改革の実践書 |
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株式会社スコラ・コンサルト プロセスデザイナー
元吉 由紀子
生活者起点で時代最適の価値を創造し続ける経営を実現できるよう、トップと現場の有志たちが連携・共振していくプロセスを一緒に築きあげている。 |
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