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2014年の年頭に思うこと

2014年01月06日

昨年、暮れにかけて秘密保護法の採決、安倍首相の靖国神社への参拝と、日本の政治と社会を揺り動かす出来事が立て続けにありました。
  他方、アベノミクス効果で上向いてきたかのようにも思える日本の景気は、本格的な成長戦略が動き出しそうにない状況の下、今年中には息切れする可能性も強まってくるのではないか、という懸念がつきまといます。  アベノミクスはそれ自体かなり思い切った施策ですから、うまくいけば確かにその効果は期待できます。その半面、失敗した時の反動は、私たち今の世代がかつて経験したことがないほどの大きさでやって来る可能性があることを今から覚悟しておく必要があります。
  いずれにせよ、このままでいくと今後、日本全体が政治・経済の両面で大きな渦の中に巻き込まれていく可能性は捨てきれません。

  日本を再び成長の軌道に押し上げる切り札は、日本全体が明るい未来をめざして一丸となる、つまり、日本の主要な企業で経営と社員がチームとしての一体感を創り上げ、企業経営を活力に満ちたものにしていくことだ、と私は考えています。

  かつて戦後の高度成長期、時代には勢いがあり、日本全体が活気に満ちていました。時代が社会の一体感を演出してくれていたとも言い得ます。がんばれば結果がついてきたこの時代、時代が抱える矛盾を指摘する勢力も当然いましたが、それがもたらす混乱すら雑音としてかき消してしまうほど勢いがある時代だったのです。
  それに比べると今は、当時とは全く違った時代環境になりました。規模が大きく、成長が止まり、「とりあえず」安定化している企業が経済活動の中心を占める時代になってきています。

  そうした中、企業で働く社員の多くに「どうせ言っても仕方がない」という無力感が蔓延し、自らつくった無関心というバリアの中に閉じこもる傾向がますます強まっています。
  その結果、出口のない違和感は閉塞感となり、時として澱(おり)のように溜まった不満が内部告発、といった形で噴出します。組織としての一体感のなさが内部抑止力を無力にしてしまっている、というのもその理由の一つです。
  食品関連は言うに及ばず、大企業なら、時にその存続にもかかわるようなコンプライアンス事案がいつどこで起きてもおかしくない状態なのです。コンプライアンス問題の比重が企業経営の中で今ほど大きくなったことは日本の経営史上、かつてなかったのではないかと思います。

  活力ある企業活動の障害となっている問題は、こうしたコンプライアンスの問題ばかりではありません。閉塞感ただよう仕事環境と際限なく進められている効率化の下、過去に類を見ないくらいメンタルに問題を抱える人々が増え続けています。こうした事態の発生は、多くの企業で新たなコスト要因となってきているのです。

  もちろん経営は、こうした深刻な事態をただ手をこまねいて見てはいません。かなりの手間と費用をかけ、対策を講じてはいるのです。ただ、年々増加の一途をたどっているこのメンタルの問題にしても、なされているのは相談室を設置したり、専門医と契約を結んだり、といった対症療法的な対策が主流です。問題発生の根源に迫る根治治療としての対策は、その方策を見つけられないまま、まったくと言ってもよいほど手が打たれていないのが現状でしょう。

  いずれにせよ、問題は、なされている対策のほとんどが通り一遍で形の上だけの「対策」もしくは対症療法になっていることです。
  対症療法か、そうでなければ高度成長時代には通用した、上から目線でやってはいけないことを正論としてただ繰り返す、「対策やってます」というアリバイの意味しかなさない形の上だけの「対策」です。

  決定的に欠けているのは根治治療、つまり、仕事の現場で日々葛藤を繰り返している社員を「無関心」というバリアから解放し、管理職も上から目線でただ指示を出すのではなく、一緒に悩みながら問題を解決していく、というやり方です。いちばん問題をよくわかっている人々が自ら問題を解決していこうと思える環境をバックアップする姿勢があれば、メンタルの問題もコンプライアンスの問題も、その発生する土壌が改良されていきます。
  そうした姿勢に欠けたままで対策を行なうと、結局意味のない、誰もがわかっているきれいごとをただ指示するだけ、もしくは対症療法的な「対策」に終わってしまうのです。

  こういう状況を根本的に変えていこうと思うなら、会社全体、つま り経営と社員が一体感を持って仕事ができる環境をつくり上げる以外にありません。このことを私たちスコラ・コンサルトは、今まで長年、 組織風土改革のサポートをしてきた経験上熟知しています。
  こうした問題はすべて組織風土に起因しています。そういう意味で、 21世紀に入って、コンプライアンスの問題にしてもメンタルの問題にしても、私たちに課されている社会的責任はかつてなく大きくなって います。時代が今、私たちスコラ・コンサルトにより一層、世の中の お役に立つことを要請している、というのが私の現状認識です。

  2014年を、組織風土改革に対する社会的認知が飛躍的に高まる年に していこうではありませんか。

柴田 昌治

柴田 昌治(しばた まさはる)

80年代後半から企業風土・体質改革のコンサルティングに取り組む。 変化を妨げている価値観を変えながら変革のプロセスをつくり込んでいく「プロセスデザイン」というやり方が特徴。

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