以下の３つの条件を成立させることが成功の鍵であり、プロセスデザインのポイントです。
自発的なエネルギーを持つコアの存在
企業風土を形成している暗黙の常識を変えていくためには、「思い」「志」「勇気」などの意思や精神の力と、「哲学」「人間観」「信念」などの価値観を動機とした、内面から湧き出る自発的なエネルギーを持った個人（＝コア）の存在が欠かせません。
「会社を変えたい」「思いを実現したい」「のびのびと力を発揮できる会社にしたい」「誇りを持って働きたい」といった言葉で表現されるように、そのエネルギーは個人のビジョンを伴います。
風土改革を経営方針として掲げる〈トップの意思〉
組織の中に改革の気運が生まれ、思いのある人たちの動きが起こりやすくなるためには、経営トップが本気で風土改革を志向していることが必要です。ここでいう「本気」とは、今までの会社のありようを変えないと勝ち残っていけない、自分自身も含めて考え方を変えていかないと変化に対応できないといった危機感であり、「本気で個人の前向きな思いを生かす」「今までのやり方を変える」といった改革の志向性です。
そういうトップの本気の意思を経営方針として目に見える形で示し、トップと社員との話し合いの場をつくるなどの工夫をすることで、コアをはじめとする個人に伝わりやすくなり、トップの示す方針と仕事の現場における行動とが呼応しやすくなるのです。
トップの本気の度合いは、自分の言葉で話しているか、目の輝きや話をするときの目線、姿勢などから熱意が伝わってくるか、言い換えれば、「社長という立場」で話しているのか、「ひとりの個人」として話をしているのか、を見ればがわかるものです。
コアをサポートする〈スポンサーの存在〉
コアネットワークが形成され、トップの方向性が明示されたとしても、それだけでは現実に風土改革に取り組んでいくコアの力は発揮できません。仕事の現場での「人と人との関係」、つまり実務担当者と中間管理者、あるいは担当者どうし、管理者どうしの関係が、しくみやルール、「仕事のやり方」を変えていくことを難しくしているからです。
コアネットワークが本当に改革の力を発揮するためには、その活動を部門や部・課といった組織単位の意思決定に結びつけたり、トップの方針を咀嚼して伝えるなどの支援ができる立場にある存在（＝スポンサー）が必要です。
スポンサーは、企業規模によって異なりますが、役員や上級管理職（部門長、部長）がその役割を担うケースがほとんどです。
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