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  会社を変える「方法論」のパラダイム変換 2002年6月〜2004年9月まで、「会社を変える『方法論』のパラダイム転換」と題して『NIKKEI NET BIZ PLUS 〈トレンド〉』に掲載された柴田昌治の連載コラムです。(全56回)


第1回 「『見えない課題』にどう取り組むか」

 ここ数年、新聞は連日のように失業率の異常な高さを報じ、企業の決算も赤字が目立つ。ほんの十数年前に「ジャパン アズ ナンバーワン」と日本が国際社会でもてはやされたことを思い出すと、まさに隔世の感がある。
 とはいえ、状況が厳しいとは言うものの、国全体が食べるにも事欠くほどの状況ではない。ただ、このまま何の手も打たないでいるなら、次の世代に私たちが遺せるものは、もしかすると膨大な負の遺産だけになってしまう、というのも紛れもない事実である。



■ 組織に潜む不良体質
 負の遺産というと、誰もがまず思い浮かべるのは、バブルの頃に端を発した不良債権である。しかし、本当に深刻な問題なのは隠された負の遺産、つまり国の中枢である官公庁や基幹となる大企業の組織の中にも必ずといっていいほど潜んでいる「不良体質の問題」、言い換えると「組織の論理」がいかなる正義をも、また資本の論理をも上回ってしまうような状況なのである。
 この問題の難しさは、一人ひとりは「このままじゃ具合が悪いな」と思っていても、集団になると、その悪い方向に結果として行ってしまうところにある。
 かの大手銀行が破綻した直後、労組の三役とお話しする機会があった。そのとき、そのうちの一人が「私たちの中にも何かおかしいと感じていた者は実はあちこちにいたのです。しかし、自分一人が言ってもどうにもならないとみんながみんな思っていたし、まさか会社が潰れるとも思わなかった」という意味の発言をされた。この「自分一人が何を言ってみても、どうなるわけでもない」というあきらめの感情は、閉塞感として今多くの企業の中に蔓延している。


■ 自律神経が働く環境
 なぜ、こんな不良体質の問題があらゆるところに巣食っているのだろうか。それは、一人ひとりの人間が「おかしいな」と思うことが、なかなか正式には問題として認知されないところに最も大きな理由が隠されている。
 問題には2種類ある。すでに組織の中で認知されている課題と、まだ正式に市民権を得ていない課題である。今のように不確定要素の多くなった時代には、上から降りてくる認知された課題だけではまともな企業運営をしていけない。上から見ているだけでは課題のすべては見えてこないからである。
 その意味で、問題を日夜肌で感じることのできるそれぞれの現場で、独自に問題を察知し、それを課題として取り上げて積極的に解決に取り組めるような「自律神経のはたらく環境」をつくることが、これからの企業にとって重要な意味をもってくるのである。

 
2002年6月4日

スコラ・コンサルト代表 柴田昌治

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