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ワークコラボレーション・レビューは、チームの力で高い成果をめざす人のための道具です

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製造業 M社様の活用ストーリー

M社様の概要

実施日 2013年10月~12月(初実施 管理職のみで実施後に全社員で実施)
業種 製造業
従業員数 約4,000名
ユーザー 約90名
回答対象 管理職~一般社員
回答率 87%

製造業 M社様の活用ストーリー

活用の動機

Q:あなたの職場をどうしたいと思っていましたか?

2010年秋に外資系企業同士で合併することが決まり、合併の3~4ヵ月前から私が所属する組織の統合準備チームが立ちあがりました。異なる組織文化を二社が話し合いながら新しい文化を創造していくこと、そしてシステムも仕事のしかたも異なる実務をどう統合していくか、その二本柱をミッションに動きだしました。私も、このチームメンバーの一人でした。
まず取り組んだのは、物理的に二社の人と人が顔を合わせる機会を増やすこと。互いの本社も東京と大阪で離れていましたから、多少経費はかかっても出張を増やしたり、一緒にやるタスクをつくったり、テレビ会議を増やしたり。けれど、特に実務面については、いくら話し合っても「どこが合わせられるか、合わせられないのか」といった終わりのない議論になってしまう。しかも、その時はまだ海外本社の手順も統合されていませんでしたから、困るのは現場です。そのため、強制的にまずは片側に合わせるようにし、そこから二つのやり方のいいところを合わせて新しいものをつくっていくことができないか、というやり方を模索しました。結果的には、このプロセスとは別の事情で、業務フロー自体を見直しアウトソースも取り入れることになり、まったく新たなモデルを創ることになったのですが…。
職場をどうしたい、というよりは、合併という大きな波のなかでどう新たな企業文化、組織文化を創っていくかという大きな課題を必然的に抱えていたのです。

活用の動機

Q:ワークコラボレーション・レビューを選んだ動機

2010年の正式合併の3ヵ月前に、二社それぞれの部署から数名の社員をアサインして、不安の解消と新しい組織文化の創造を担うチームを作りました。チーム活動のグランドデザインをあれこれ思い悩んでいた時、以前から注目していたスコラ・コンサルトさんが「ワークコラボレーションの7段階」を定義していることを思い出しました。そこで、スコラ・コンサルトさんにアサインした社員達を対象に研修を依頼し、チーム活動のゴールイメージとワークコラボレーションの7段階を一段ずつ上がっていくための具体的な活動内容を決めていきました。
異なる文化を持つ二社の合併という背景があるなかで、この7段階はシンプルで、共通の指標とするにはもってこいのものだと思いました。そこで、このレベルを上げる活動に取り組み、現在も継続中です。しかし、個人の主観では「なんとなく、チームワークはよくなったように思う」というレベルになっていても、「なんとなく」の感覚では、共通の指標にはならない。この感覚を共通指標として見える化できればいいのに、と思っていた矢先に、ワークコラボレーション・レビューのシステム化を知り、さっそく実施することにしたのです。

導入プロセス

Q:どのように準備し、実施しましたか?

スコラ・コンサルトさんに依頼していた管理職合宿研修の前に管理職(20人)のみで、まず「ワークコラボレーション・レビュー」を実施しました。実は、合併後しばらくの間、一部の管理職から合宿研修の実施に対してなかなか賛成を得られない状況でした。それでも月1回程度の管理職会などを通じて徐々にお互いを知り始め、実施にこぎつけることができました。この合宿研修で初めて、管理職一人ひとりが「ジブンガタリ」をしたのです。このジブンガタリの効果が、自分達の「ワークコラボレーション・レビュー」の結果を検討する際、予想以上の好影響を与えました。ジブンガタリによって、それまで知らなかった一人ひとりの背景や考え方を知ったことで、それまで異なる会社の人間だという見方から人として向き合い、知ることができたことが、管理職が一つのチームになっていくことを後押しすることになったと感じています。
「ワークコラボレーション・レビュー」は、管理職で実施したあと、部署内の全社員で実施しました。全社員で実施するときは、ほとんど反対なく実施できました。その理由は、次のレビュープロセスで述べます。
レビュープロセス

Q:レビューし、話し合った結果はどうでしたか?

管理職で実施した「ワークコラボレーション・レビュー」の結果は、管理職会の場を使ってレビューしました。前述した、管理職合宿研修の直後です。つまり、「ワークコラボレーション・レビュー」の実施→管理職合宿研修→管理職会でのレビューという流れで、短期間のあいだに実施したことになります。ジブンガタリで互いを深く知った後だったからか、「ワークコラボレーション・レビュー」の結果をひじょうに素直に議論し、受けとめることができたように思います。

「ワークコラボレーション・レビュー」結果の分析については、スコラ・コンサルトさんのプロセスデザイナーの見解がとても役立ちました。データを観ると、レベル3(理解する)とレベル4(目的を共有する)が極端に低く、レベル7(新たな価値創造)は高いという状態でした。私たちは、それまでレベル7が高いことから問題はさほどない、と思っていました。しかし、目的共有ができていない状態で、なぜ、新たな価値創造ができるのか。ここで得た新たな気づきでした。

管理職全体のワークコラボレーション・レビューの結果

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その後、部署内の全社員約90名で実施するために、この管理職のレビュー結果を全体会議で報告しました。「私たち管理職の実態は、実はこんな状態だった」と素直に報告し、全体でやらせてくれと話しました。そして、全社員で実施し、結果はほぼ管理職と同じ傾向のデータとなりました。

アフターレビュー

Q:レビュー後、職場に変化は起きましたか?

2014年から、「目的を大切にしよう」という活動を始めました。これは、それまでのコミュニケーション推進からワークコラボレーション促進へと、方向性を切り替えたと言えます。コミュニケーションもコラボレーションも、ビジョンに向かい、一人では成し得ない仕事を達成するという目的は同じかもしれません。しかし、これをもっと明確に意識してもらうために、「ワークコラボレーションができたらこんなにいい姿になれる」ということを、目的を共有することで認識できるようにしたいと考えたのです。レビュー結果から、「目的が共有できていない状態で、仕事でのコラボレーションができるはずがない」という気づきを得たことがこの活動のきっかけとなりました。
当初は、恥ずかしながら管理職のあいだでも「目的と目標はどう違うの?」という状態で、あわてて調べたりしていました。組織で目的を共有するというのは、そう簡単ではありません。人は、皆、それぞれ異なる考え方や視点を持っています。思いこみでやっていても、言葉はすれ違ってしまう。だから、組織で共有することは次の段階とし、まずは個々の目的を言葉にして伝え、知り合うことに力を入れることにしました。目標はなんとなくわかり合っていても、目的はほとんど伝え合っていなかったり、そもそも、目的を意識したことがない、という人も多くいます。だから、まず自分で「なぜ、何のために、自分はこの仕事をするのか」という自分自身の目的を持ち、それを互いに話し合うことから始めました。相手の目的を知ることで、自分としては相手の目的にどう貢献できるかを考える機会としたのです。
部下は、当然ながら戸惑います。試みとして各管理職が、自分の担当以外の一般社員に説明してみました。さらに、年間の業績目標を設定する際、目的を記載することにしました。それまでは上からくる目標をブレイクダウンして自己目標として設定するのみだったところに、課レベルでは目的と目標をつなげて表すようにしました。それでも、目的をどう表現すればいいのか、その粒度感がわからない人が多々。説明資料をつくり、何度も面談を繰り返し、理解を促していきました。

Q:これからどうしていきますか?

職場には、サイレントマジョリティという人たちがいます。言われた仕事はきちんとこなす、ミスもあまりせず、不満も言わない。まじめで、管理職には扱いやすい存在です。しかし、これから私たちの組織には、多様な人材が必要です。このサイレントマジョリティの人たちへ、「目的」を持つ働きかけをしっかりやっていきたいと思っています。現在の管理職層は、年代が高い。だからこそ、多様な人材を活かし、次々世代リーダーとなる人材を見出していくことにもつながっていくと考えています。
また、「目的を大切にする活動」の成果や組織の状態の変化を観ていくためにも、「ワークコラボレーション・レビュー」を再度実施したいと思っています。

ワークコラボレーション・レビュー
運営会社 株式会社スコラ・コンサルト ワークコラボレーションデザインラボ
東京都品川区東五反田5‐25‐19 東京デザインセンター6F