共感・実行する中計策定プロセス - 風土改革・組織開発・対話ならスコラ・コンサルト
このような課題をお持ちの方におすすめです
  • 現場から共感・納得されず、中計が実行されない
  • 現場の実態との乖離が大きく、実行のイメージが持てない
  • ワクワクしない、取り組んで「これから勝てる!」と思えない
  • ふり返り・見直しがなく、やりっ放し、言いっ放し
  • ブレイクダウンされた数字を実行するのみ。部門間のすり合わせができていない

対象部門:経営企画、事業部長、部門長、部長
期間:策定 3ヶ月から6ヶ月、浸透・共有 6ヶ月から1年

コンセプト基本コンセプト・支援概要

社内に眠る強みを活かし、社員の共感をうみだす戦略を描くため、6つのポイントを軸に支援を進めていきます。

①改めて、互いの人となりを知り合い、しっかり話し合えるチームになるための関係づくり
②現状の自社の課題(事業・組織含む)をしっかり共有し合う8Dセッション
③自分たちの技術や技能を振り返り、事業の強みを特定する
④ワクワクする、めざす姿を描く
⑤めざす姿を実現するための大まかなシナリオ、チャレンジテーマを明確にする
⑥検討期間中に、職場のコアメンバーに発信する場を持ち、中計でめざす姿と人と仕事をつなぐプロセスを準備する

サービスの特徴

  • 特徴01自分たちの事業の最も勝てる強みを活かした中計が策定できる
  • 特徴02業界や自分たちの当たり前を崩す、中計のターゲット(チャレンジテーマ)が見えている
  • 特徴03社員が共感することで、実行する中計になる

互いにある苦労や事情を理解して、未来に向けてのチームになり、「自分たちの強みを活かして、どこで勝つのか」が明確になる

各事業で未来に向かって、どんな価値をつくりだすのかを明確にするのが中計。ただ、顧客や社会に大きな変化を迎えている現在、未来を切り拓くエッセンスが必要です。「DX」「SDGs」「ESG経営」と気になるキーワードは数多くあれど、宙を舞っても仕方ない。数字の調整の綱引きに終わっては、働く社員の仕事に変化も生まれない。どうせ、やらなくてはならない中計策定プロセスを、社員がイキイキとチャレンジできる中計をうみだすものにしませんか。

プロセス支援プロセス

ステップ1:思いを込めて、発信できる中計を描く

(1) 事業経営メンバーが自社の現在地(事業・組織課題)からWHYを明確にする
(2)自社・自事業が培ってきた本質的な強みを見つけ出す、言葉にする
(3)未来に思いを込めて、ありたい姿近づけ型で発想する

ステップ2:中計と自分の仕事の距離が近くなる

(1)事業経営メンバーに中計の背景にある思い、策定してきたプロセスを語ってもらう
(2) まずミドルが、中計の背景・意味を語れるようになるための場をつくっていく
(3) つくった中計を“落とす”のではなく、一緒に考える場をつくりながら、共有していく

ゴールイメージ

①自分たちの事業の「これだ!」という強みを見つけ、勝てる戦いの場にむけた中計が策定できる
②中計を検討したメンバーが、アウトプットにワクワクしている
③業界や自分たちの当たり前を崩すチャレンジテーマが見えている

導入事例

NTTワールドエンジニアリングマリン株式会社:未来の旗印をつくる、経営戦略策定

会社概要

業種

通信・インフラ、建設、設備工事

資本金

1億円

従業員数

約120名

担当プロセスデザイナー

よくある質問

戦略や中計を社員に浸透しても、現場には伝わらないのはなぜですか?

一方通行の場で伝えても、本人の仕事とのつながりが見えないため現場に伝わらないケースが多いです。まずは、社員との対話を通して共有することが大事です。

本当に自社にとって差異化できる戦略になっているのか疑問です

市場変化、業界のデータ分析だけではなく、経営メンバーが自社の本当の強みを徹底的に考え、それを磨き武器にするための戦略を策定することが、他社との違いを生むものに繋がります。

先が見通せない時代なので、単年度の計画で十分ではないでしょうか?中期経営戦略の策定に意味がありますか?

中計は通常3年程度の時間軸で策定します。先が見通せない時代だからこそ、中計の時間軸を活用し、自社の未来を描き挑戦できる、イノベーティブなシナリオを描き近づけていくことが必要になってきています。