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柴田昌治 2016年の年頭に思うこと

2016年01月13日

今日まで私たちが提唱し続けてきている「スコラ式」改革は、日々進化を続けています。中でも初期の頃と大きく変わってきている点は、改革の「自走化」という考え方をキー概念のひとつとして活用していることだと思います。

改革の深化と持続という観点からみた場合、オーナーがガバナンスを握っている会社とそうでない会社とでは、長期的な改革の展開のありようが変わってきます。

 
前者の場合、経営には常にオーナーの意志が反映されますから、オーナーが「こういう会社にしていきたい」という改革への意志を明確に持ち、その軸をぶらさなければ改革は継続されていきます。
当然のことながら、時間の経過とともに改革がより大きな成果を出していく確率はきわめて高くなってくるのです。

こうしたオーナー系の会社を私たちは2000年以降、かなりの数、お手伝いしてきました。規模的にみると、社員が数百人から1000人規模の大きさの会社です。

 
2000年当時、まだ「スコラ式」には「自走」という概念が明確に意識されてはいなかったにもかかわらず、お手伝いしている多くの会社で一度動き始めた改革は、今もなお、さらに新しい目標に向かって進化し続けています。

明確に意識するしないにかかわらず、オーナー系の会社ではある種の自
走化ができている、といってもよい状況です。

 

問題は後者の場合です。

ほとんどのケースで、会社の規模は前者に比較してかなり大きいといってもよいでしょう。加えて、経営者もしくは改革のスポンサーが数年で交代していきます。

規模が大きいがゆえ、私たちのサポートは必ずしも全社を対象にするとは限りません。子会社あるいは一つの部門や支店を対象にするケースもあります。

 
こうしたケースでも条件さえ整っていれば、1年ないし1年半程度で変化は起こります。

しかし「自走化」という概念が意識されていないと(目の前の改革がすべてになり)、変わってきたものをどのように継続し深化させられるかは後回しになりがちです。

 

もし私たちが2000年当時から「自走化」を意識していたなら、今は当たり前になっている「オフサイトコーディネーター養成」や「後継スポンサーの育成」などの仕組みも取り入れながら改革を進めていたはずです。

改革の進行とともに、そこで鍛えられた個々人はそれぞれ大きく成長してきているのに、その成長を組織として支えたり活用していく仕組みが決定的に欠けていたということです。

 
改革のコストという面からみても、自走化には明らかに利点があります。手間暇がかかるため、初期コストはどうしても膨らみがちです。しかし、改革を展開していけばいくほど、平準化は進みます。費用対効果を間違いなく上昇させることができるのです。

 
自走化を促進するべく数年前から、それを支える仕組みである〈スコラ・オープンラボ〉を私たちがサポートしている企業に公開しています。
もともとは社内の人材育成に使っていた仕組みを活用し、自走化に不可欠な人材の開発をお手伝いできるようにしたのです。

 
改革を自走化するには、「オフサイトミーティング」の質を確保できるだけの力を持った人材が、かなりの数必要です。加えて、改革への強い思いを持った人間も不可欠です。

幸いなことに、私たちがお手伝いしている企業群には思いを持った人材がすでにたくさん顕在化しています。この熱い思いを持ったメンバーどうしの相互交流が互いのエネルギーを引き出します。


加えて、何よりも大切なことは、将来スポンサーになる可能性を持つ人材に先手を打って〈プロセスデザイン〉という考え方にふれてもらい、改革の現場を見てもらっておくことです。
改革の継続のためには質の良いスポンサーの存在が必要不可欠なのです。

改革の初期から事務局やスポンサーと一緒にこうしたことに気を配りながら手を打ってきているかどうかは、改革が進行してくると決定的な差として表れてきます。
もちろん、こうしたことはどれをとってみても簡単なことではありませんが、長い目で見て手を打っていけば、それなりの結果に結びつく可能性は少なくないのです。

 
企業改革に終わりはありません。
自らの責任で常に変わり続けていくことができる体質を持つことも、こうした支える仕組みを上手に使いこなす能力を身につけることも、自走化の一部であり条件なのです。

柴田 昌治

柴田 昌治(しばた まさはる)

80年代後半から企業風土・体質改革のコンサルティングに取り組む。 変化を妨げている価値観を変えながら変革のプロセスをつくり込んでいく「プロセスデザイン」というやり方が特徴。

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