そう言われても、「実際には何から始めればいいのかわからない」というのが正直なところでしょう。
時代に合った未来志向の組織をつくるためには、人と組織に関する現実的かつ深い理解と、単なる理論だけではない実践的な“組織づくりの技術”が必要です。ところが、そうした「組織技術」の存在はあまり知られておらず、ほとんどの日本企業は知見や技術を持たずに組織づくりをしているのが実情です。
そこで、今回から２回にわたり、「今なぜ組織技術が必要か」、「組織技術とは何か」について整理した最新の内容をご紹介したいと思います。（*1）
INDEX
新たな成長戦略として「イノベーション戦略」を掲げてはいるものの…
コロナ禍を経て、日本経済はようやく長期デフレから脱却する兆しを見せ、復活への期待が芽生え始めています。そして現在、地政学的問題や地球環境問題など産業界は多くの攪乱要因を抱え、企業にとっては持続可能な経営を本気で考えざるを得ない時代になりました。
日本企業には、この複雑に変化する環境を前提にした新たな成長戦略と、それを実現するための組織戦略が求められています。
昭和の高度経済成長期の基本戦略であったキャッチアップ戦略は、その後、韓国や台湾、中国にお株を奪われてしまいました。それに代わる成長戦略として、2000年代に入った頃から「イノベーション戦略」への転換が提唱され始め、「イノベーション」や「新価値（事業）創造」という言葉を経営戦略の中核に掲げる企業が増えていきます。そして今や、多くの日本企業が「イノベーション戦略」を志向しており、今後もその方向性は続くものと思われます。
しかしその一方で、イノベーション戦略を実行し、新価値創造を実現する組織づくり、組織能力の構築や組織文化の創造については、その意味を理解した実のある投資がなされず、近年まで実質的には手つかず状態のままできています。
大企業を中心に、組織戦略の必要性を認識し、組織開発、企業風土改革や組織文化創造などの組織変革に取り組む企業が目につき始めたのは10年ほど前からでしょうか。国も「人的資本経営」の指針を2022年に発表し、人や組織など持続的な価値創造の源泉となる“見えざる資本”への投資を促し始めます。
これらの動きが出てきたことは良いことです。しかし、残念ながら実際には、本筋から外れた取り組みになってしまっているケースが多く見受けられます。
「組織開発」と言いつつ、対話手法の導入や一時的な職場活性化活動といった部分的な取り組みにとどまり、戦略や新規事業に合わせた組織の抜本的な見直しにまでは至っていない事例が後を絶ちません。
さらに、もともとの国の人的資本経営指針自体が「個人」をターゲットにした人材戦略・人材投資に偏重していることもあり、リードされるままにOff-JTやリスキリングのメニューを増やしただけで、本来の組織づくりや組織能力の再構築への投資、施策がおろそかになっている企業も少なくありません。
日本で本格的な組織づくりが進まない３つの理由
なぜ多くの日本企業がそのような状況に陥っているのでしょうか。
主な要因としては、以下の３つが挙げられます。
「環境・戦略（事業）・組織をセットで考える」習慣がない
多くの企業の方から
「経営戦略会議では事業戦略のことしか話し合われない」
「経営幹部が組織のことにほとんど関心がない」
「事業と組織は別モノという社内の認識」
「経営企画部門と人事部門、それぞれバラバラに戦略を立てている」
といった話をよく聞きます。
一般的に日本の企業では、事業（戦略）と組織を切り離して考える傾向があります。その背景には、経営層や経営企画、人事・組織戦略の担当者に、経営戦略論の原則（後述）が理解されていないためではないかと考えています。
「組織」に関する理解と知識が不足している
「組織とは何か」、「組織はどのような原理で動いているのか」ということに関する知識や理解が不足していることも大きな要因として挙げられます。
そもそも組織をどのようなものと考えるかという「組織観」によって、組織へのアプローチのポイント、働きかけ方は変わってきます。
日本では、「組織は個人の集合体」という組織観によって「個々の能力を高めさえすれば、組織全体の能力も高まる」という考え方がいまだに根強く残っています。
国の人的資本経営指針が「個人」をターゲットにした人材戦略・人材投資に偏重していることや、実際の企業の対応が個人の能力アップやリスキリングなどの施策に偏っていることも、こうした組織観が前提にあるからです。
しかし、現代の組織論では「組織の能力は、協働のために行なわれる個人間の相互連携行為（*2）によって生み出される」ということを前提にしています。その考え方にもとづけば、組織能力を高めるためには個人の能力アップだけでは不十分で、個人間の相互連携行為への働きかけが必要不可欠だということがわかるはずです。
組織能力を高めるための知見と実践的な技術を持っていない
経営における組織戦略の重要性も認識しているし、組織には個人の能力を超えた組織能力を生み出す原理が働いていることも理解しているが、“実際に何をどう進めればいいのか”という知見や実践するための技術がない。これが最も大きな要因だと思われます。
前にもふれたように、30年以上も組織に対する無作為の状況が続き、環境や戦略の変化に合わせた組織の探究や試行錯誤が疎かにされてきた結果、組織戦略や組織づくりに関する経験、知見や技術が蓄積されておらず、アップデートされた組織技術を保有していない企業が多いのです。
組織は、環境・戦略と一体で進化する
経営戦略に関して、「組織は戦略に従う」（経営史学者アルフレッド・チャンドラー）あるいは「戦略は組織に従う」（経営学者イゴール・アンゾフ）という二つの命題をご存じの方は多いと思います。
これらの命題は一見、真逆のように聞こえますが、実は相反するものではなく「戦略・組織（そして環境）は相互に深い関係があり、セットで考える必要がある」と、両者ともに語っています。
図のように、戦略を実行するためには組織構造やしくみを変える必要がある一方で、組織の文化や能力が新たな戦略創出や戦略実行に影響する側面もあるという関係です。
つまり、環境の変化に合わせて、戦略と組織を不可分のものとして考えることは経営戦略論の原則になっています。
過去の経済成長をもたらしたのは「明確な戦略に従った組織づくり」
「組織は戦略に従う」の典型的な例を挙げてみましょう。
かつて昭和の経済成長期の日本では、国や企業を挙げて、先行する欧米企業に追いつき、追い越せという「キャッチアップ戦略」をとっていました。
当時、主力産業となっていた製造業を中心に、日本の企業は、先行する欧米の技術や製品を迅速に取り込み、「すり合わせ型」で設計・生産技術・製造・品質保証が連携し、現場もまた工程・品質改善に参画する一体の総合力で、品質・コスト・リードタイム面において欧米メーカーを凌ぐモノづくりを実現し、市場を拡大していきました。
製造業に競争優位性をもたらした、この高い組織能力は、安定的な長期雇用と協調的な労使関係、OJTやローテーションによるマルチタスク型人材の育成、現場への権限移譲、帰属意識の醸成、品質管理運動や小集団活動の展開、高密度な人的ネットワークの構築などによって、意図的に築き上げられたものでした。そして、石油危機、貿易摩擦、ジャパンバッシング、円高といった試練に際しても、外部環境の変化に応じて組織能力をアップデートすることで困難を克服してきたのです。
当時の日本企業では、まさに組織が戦略に従い、キャッチアップ戦略に合わせた組織づくりが意図的、戦略的に行なわれていたと言えるでしょう。
その後の競争力低下と“人ばなれ”を生んだ「組織に対する無作為」
ところがバブル崩壊後には、新たな戦略への転換とそれを支える組織の再構築に投資をし、取り組む企業は大きく減ってしまいます。
その理由として、拡大成長期のキャッチアップ戦略に代わる戦略を見いだせなかったこと、株主重視経営の導入によって短期的な株主利益の追求に集中し、成果がすぐに見えづらい基礎研究や人・組織への長期的な投資が抑制されたこと、コスト削減一辺倒の消極的な経営が常態化したこと、などが挙げられます。
また、バブル期に生じた不良債権や債務の処理、高コスト体質からの脱却に喘いでいた日本企業は、一斉に固定費としての人件費削減に着手しました。「個の自立」「自己責任」を謳い文句に、長期雇用や年功賃金制度、生活全般にわたる手厚い福利厚生施策、長期的な人材育成制度などの大幅な見直しを推し進めていったのです。
この大きな経営の方向転換によって、日本企業の強みを下支えしていた、社員の会社に対する信頼感、愛社精神、一体感、貢献や協力へのモチベーションが、社員の側から失われていきます。これを機に日本では、企業と働く個人の関係が大きく変化し、ガバナンスも組織力も低下していきます。
こうして日本企業が長期低迷に陥っていく間に、背景となる時代は大きく変わります。日本の「失われた30年」は、国際情勢や地球環境の大きな変化、経済のグローバル化、ITやAIなどの飛躍的な技術進化とデジタル化の進展、価値観の多様化が進み、「変化が激しく先行き不透明で不確実な時代」（VUCA）に世界中が突入していく時期でもありました。
前出のアンゾフは、まさにVUCAのような“乱気流”の度合いが激しい環境になるほど「戦略は組織に従う」、つまり環境変化に対応できる組織文化と組織能力を先行してつくっておくことが必要だ、と言っています。
しかし環境変化に逆行するように、この間、多くの日本企業は組織に関して無作為だったと言わざるを得ません。結果として、今もなお昭和・平成期の旧バージョンのOSやマネジメントで動く組織を抱え、変化について行けない企業が多いのが現状だと思います。
「組織技術」の獲得と開発に投資することから始める
かつての日本企業が持っていた競争優位性を再び取り戻すため、高度成長期の組織能力をそのまま復活させようというのでは意味がありません。
その当時と今とでは、経済情勢、産業構造、人口構成、労働の価値観はもとより、AI技術の進歩によって価値創造の仕方や協働のあり方も大きく変わっています。それに伴い、企業がとる基本戦略もキャッチアップ戦略からイノベーション戦略にシフトしています。
過去の成功体験にとらわれず、こうした諸条件の変化と未来の「ありたい姿」に合わせて、新たな組織能力の構築をしていかなくてはなりません。
そのために必要なのが、組織理論に基づく方法論とアプローチ、実践と試行錯誤の蓄積から生まれた実用的な技術やノウハウの体系である「組織技術」です。
これからの日本企業には、時代に合った新たな組織観にもとづく「組織技術」を導入し、人本来の主体性と社会性を生かした組織能力の構築に取り組むことが喫緊の課題なのです。
後編では、「組織技術」とはどのようなものか、概要を解説していきます。
