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柴田昌治イノベーションを語る

2016年05月11日

ひと口でイノベーションといっても、企業を舞台とする場合、大きく分けて二種類あると考えています。

ひとつは、「対顧客に直接影響のある新商品開発や新技術」にかかわるイノベーション。このイノベーションのもたらす結果は、多くの場合、企業の業績などに直接大きく影響してきます。

これに対し、もう一つのイノベーションは、「組織内部の仕事の仕方やその流れ、仕組みなどに関するもの」をはじめとし、ものの見方や考え方などにも及ぶものです。
これらは前者と違って、業績への効果はすぐには現れません。しかし、日頃から接している顧客・取引先や協力企業の人たちには、ある種の“会社の変化”を感じさせます。

後者の例では、たとえば「あることをテーマとして取り上げるかどうか」 を検討するとき、何を判断基準にして決めるのか。
今までは、「結果を出し得るかどうか」を優先して決めていたのを、自分たちにとって本当に「必要かどうか、意味があるのかどうか」、テーマの必要性や意味を前面に出して決めるようになる。
このような判断基準のシフトが、停滞や苦境にある現状を打破するための「常識転換」になるという意味で、イノベーションと言い得ると考えています。

こういう考え方のイノベーションが連続的に、当たり前のように起こってこそ、はじめて新商品開発やビジネスモデル創出などにつながるイノベーションも起こりやすくなるのです。

チームワークがイノベーションに効果をもたらすのは、こうしたイノベーションの土台づくりと、そこから生まれる新たな知恵を形にしていく試行錯誤のところです。
自ら発意をしながら仕事をする人や、何かに違和感をもった人が安心してそれを口に出し、協力できる環境は、イノベーションを促進する環境なのです。

柴田 昌治

柴田 昌治(しばた まさはる)

80年代後半から企業風土・体質改革のコンサルティングに取り組む。 変化を妨げている価値観を変えながら変革のプロセスをつくり込んでいく「プロセスデザイン」というやり方が特徴。

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