スコラ・コンサルト メールニュース 423号（組織風土の日特別号・後編）

毎日新聞オンライン

「いつでも相談して」もアウト？部下のやる気をそぐNG発言11選

株式会社安井建築設計事務所

創業100年を迎え、次なる100年をめざす組織風土改革

３つのステップから見た７年間にわたる組織風土改革

株式会社みずほフィナンシャルグループ

成長戦略として「企業風土の変革」を掲げ、部店単位で取り組む組織開発

★巻末に「セミナー・イベントのご案内」があります。

スコラ・コンサルト「会社と個人の関係に関するアンケート調査」調査結果

★部下とのコミュニケーション「よくある失敗」チェックしてみませんか？

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火の用心の季節。冬の火災が国内外で大きな被害を出しています。近年はリコール対象外でも家電製品の発火事故が増えていて、感電するため「火は水で消す」という常識を変え、家庭でも消火剤を常備してほしいと専門家は指摘しています。“消し方を知っている”と“消せる”の違いは大きくて、日頃から消火訓練などを通じて頭と身体を協調させ、考えなくても動けるようにしておくことがポイントです。

同じように組織でも年に一度ぐらいは、普段からくすぶっている感情（問題の火種）を言葉にし、明日をよりよくする課題を考えてみる体験が風土リスクの予防になります。さらに、その課題にどうアプローチするかのイメージを持てればと、前号（組織風土の日配信）では、私たちが「肌で感じる風土課題（前編）」とその「打開の糸口」を取り上げてみました。今号は後編の「12課題」です。目に見えにくい風土を“見て・さわる”感覚を一緒になぞってみる機会になればと思っています。

　無関心、あきらめは社会を冷たくする。

　　　仕事の中にも「その先で社会が良くなる」見方とActionを。

風土改革のスペシャリストが肌で感じる 【24の風土課題】 （後編）

私が実感する風土課題は、これ！

若山 修

【風土課題】

「現状は変わらない」と、個人が簡単にあきらめない社会

共通して見られる状況

高市政権が誕生して少し記憶が薄れつつあるが、そこに至るまでの自民党の総裁選は印象的だった。「変われ、自民党」というキャッチテーマを掲げ、身を正す改革、党の立て直し、信頼回復といった脱派閥のムーブメントを演出する一方、選挙期間中はというと、相も変わらず旧派閥時代の重鎮詣でにいそしんでいた候補者や支援者。政治記者のポッドキャストでは「まるで『戻れ、自民党』だ」と苦笑交じりに指摘していた。
これは、経営陣が経営への信頼を取り戻そうとしてタウンホールミーティングをやるけど、結局、質疑応答が全員仕込みだったり、社長が話す原稿を経企が書いたり…といった、“もともと不信を生み出してきたパラダイム”をなぞってしまう現象と似ている、と感じた。
これらの現象が引き起こす心配事が２つある。一つ目は、「変わろう」を従来からの思考・行動パターンでやることにより、結局は変われない、という問題。二つ目は、一つ目の結果によって引き起こされる、「結局は何をやってもムダだよね」という一人ひとりの無力感だ。

私の着眼点（打開の糸口）

①民主主義というものについて、あらためて考えてみること。なぜなら政治不信と同じように経営不信とは、つまるところ「みんなで決めたって意味がない。まして自分ひとりにはどうすることもできない」という無力感でもあるから。民主主義を「みんなで決めること」ではなく、「自分も含めた一人ひとりが決めること」と捉え直す。その練習は企業に属している人なら誰でもできる。
（例）企業風土を変えるプロジェクトのメンバーを募集したら、800人の組織で自分1人しか手を挙げなかったという当人が「うちの会社はひどすぎる！」と、私たちに相談に来た。でも、その1人から始まったプロジェクトは最終的に経営陣まで巻き込んで、ビジネスモデルそのものを変えていく大きなプロジェクトになった。そういう体験を積むチャンスが企業人にはある。
②３人の職場で起きていることは、会社全体でも起きていること。３人の職場で改善できることは会社全体にも波及できる。「会社はダメだ」と嘆くだけでなく（嘆いてもいいです笑）、「せめて自分の職場だけでも良くしていこう」と、隣に座る仲間との本音の対話をすることから始める。

「その先で社会が良くなる」ためのMy Action

①「自分が決める」トレーニング。たとえば、選挙のたびに候補者の情報をネットで調べて（今は良いサイトがたくさん！）、自分なら誰にそのポストについてほしいかを「決める」ことをしている。「当選しやすいかどうか（自分の票が死に票にならないか）」よりも「自分だったら誰を当選させるか」で決める。
②決めるためには「自分なりの判断基準を持つ」ことが大事。「公約なんてどうせ口先だけだろう」という無力感にとらわれず、その候補者が言ったこと、口にした言葉をもとにして自分の考えに合う、合わないを判断している。

岡崎 愛

【風土課題】

「やったほうがいい」と思うことが当たり前にやれない組織

私が実感する風土課題は「これ」　

組織人の多くが「本来やったほうがいい」と思うことを素直にやれない状態に陥っている。薄々これができたら楽になる、これができたら品質が良くなると思っているのに、前例主義の組織文化が立ちはだかって意思を持った行動ができない。あるいは、自信を持ってやり切ることができない。そんな葛藤だらけで、社員一人ひとりがいきいきと自己表現できない組織は活力を失っていく。それが、いまだに「挑戦しない」「新しいものが生まれない」と嘆いている多くの企業の内側ではないか。

共通して見られる状況

複数の企業を見ていて気づくのは、自由に考えて動くことができない組織では、社員が「できるはずがない」という思い込みやあきらめを持っていること。過去に挑戦しようとした結果、上司や同僚に協力してもらえなかったり、咎められたりした経験からの学びが社員の判断に大きく影響を及ぼし、「やる前からあきらめる」姿勢をつくっている。一方で、そのような思いをしてからすでに時間がたち、環境が変化して挑戦できる機会に恵まれても、その記憶を引きずって挑戦できない社員も多い。

私の着眼点（打開の糸口）

身の回りで起こっていること、自分が感じていること、思っていることを話し、聞き合い、現状を明確に把握することで“俯瞰的なものの見方”ができるようになることが第一歩。目の前に起きていることを自分だけの視野で捉えているうちは、本当にこうしたいという意思を持つことができない。何年も辟易としている状況を今までとは違う角度で見ることができて初めて、やってみようという意欲や、今まで考えたことのない手立てが浮かんでくるのではないか。

「その先で社会が良くなる」ためのMy Action

生活まわりの小さなことでも、自分がやったほうがいいと思ったら行動し、やり切ってみる。そこを怠けない。たとえば、電車の中で妊婦さんに席を譲ろうと思う時、「もし太っているだけの人だったら失礼かな」と気を遣ったり、周りの目が気になって躊躇してしまうことがある。

でも、考えすぎてやめてしまうと後でやっぱり譲ればよかったかなとモヤモヤしてしまうもの。間違っていたらごめんなさいと謝れば良しとして、とにかく席を譲ってみる。
そんな小さなことでも、自分の意思で行動を積み重ねていくと、自信につながり、自己表現のハードルが下がっていくと思っている。

高木 明子

【風土課題】

人間らしさを削いでいく“清潔すぎる”社会

共通して見られる状況

たとえば野球場、競馬場、劇場という本来ならばさまざまな感情が入り乱れるはずの場所すらも、どんどんクリーンになっていく感覚がある。
【球場でヤジを飛ばす人が減った】
広島市民球場がマツダスタジアムになってから「（ボールを）落とせ」「２軍に落とすぞ」というヤジが減った。かつてヤジを飛ばしていた人たちは、クリーンになりすぎた球場に行きにくくなってテレビの前でヤジを飛ばしていると聞く。
【競馬場が癒しの場になった】
競馬新聞片手にひたすら予想する男性が減り、パドックで「かわいい～」と馬の写真を撮る女性客が増えた。ピクニックに来ている家族も多く見かける。場外馬券場には、まだ往年の競馬ファンが生息しているよう。
【宝塚劇場から露骨なアンチが減った】
以前は宝塚を観劇すると周りの席のどこかに必ず、自分がファンのジェンヌさんには拍手を送り、その人のライバルには露骨に拍手をしない人がいた。最近はすべての出演者に拍手をする人が増えているように感じる。

私の着眼点（打開の糸口）

コンプライアンスに厳しい世の中になり、言ってはいけないことが増えた。人間は「言わない」ことはできても「思う」「感じる」ことは止められないのではないか、と思う時、「思った」「感じた」けれども「言えない」ことによるフラストレーションや歪みの向かう先はどこなのか（必ずしもネットの誹謗中傷のようなわかりやすい現れ方だけではないような）。そんな世の中では、「言えない」ことをため込まないちょっとした工夫をお互いにしていくことが必要なのだと思う。

「その先で社会が良くなる」ためのMy Action

近くの人たちとのちょっとした立ち話や雑談を大切にし、意識的に未整理な気持ち（負の感情も含む）を言い合える機会を持ちたいと思う。まずは自分から未整理な気持ち（負の感情も含む）や説明できない直観をそのまま言うことで、呼び水になったらいいなと思っている。

内田 拓

【風土課題】

「株主重視」の人的資本経営を「働く人本位」に

私が実感する風土課題は「これ」　

人を業績向上の手段ではなく持続的成長の源泉として重視する「人的資本経営」を掲げる企業が増えている。けれど、その取り組みの多くは情報開示項目のKPIに基づく施策、目に見える制度・ルールづくりなどの“外形整備”にとどまり、働く人の内にある意欲や創造性には向き合えていないように感じる。結局のところ、株主を安心させるための“人的資本の演出”に終始し、人は「資産」と言いながら、実態は人が「コスト」として扱われているという矛盾。その根底にあるのは、いまだ根強い株主至上主義による短期成果偏重。数字に表れない成果は軽視され、人の感情や関係性、成長といった“定性的な価値”は経営の論理から排除されがちだ。表向きには「人を見ているふり」をする建前重視の風土が、じわじわと働く人の心をすり減らしている。

共通して見られる状況

経営判断の軸が、「人が育つ環境」や「戦略が実行される組織づくり」といった中長期的な視点よりも、「今期の数値にどう跳ね返るか？」に集中し、現場には「この状況では無理な目標だよね」「今は数字が優先」といった空気が広がり、挑戦や改善の芽が摘まれている。「今は耐えるしかない」という後ろ向きのメンタリティになり、誰も未来を語らなくなる。制度上で用意された「キャリア自律支援」や「対話」なども“建前の場”になっている。「この会社で働きたい」「ここで挑戦してみたい」と思える土壌がないため、エンゲージメントスコアも上がらない。

私の着眼点（打開の糸口）

本来、会社が存在する目的は「働く人の幸せ」や「社会への貢献」であり、働く人のための器として“人が幸せに働く会社”だからこそ、社会的にも価値が生まれ、株主にとっての利益にもなる。中長期的な成長の源泉となる「人とチーム」「文化」が育つためには、まず“人がどれだけ主体的に働けるか”がポイントになる。

「その先で社会が良くなる」ためのMy Action

・対話やふり返りの時間を「投資」ととらえ、意識的に確保する。
・会議やミーティングでは、「今の判断が５年後にどう影響するか？」「私たちはどんな価値を社会に届けているか」を問いかける。
・数字だけでなく、「人がどんな想いで動いたか」を対話する。
・中長期のビジョンを日常会話の中に織り込む工夫をする。

簑原 麻穂

【風土課題】

「共にめざすもの」を個々の目的にした自律的な組織

私が実感する風土課題は「これ」　

企業のような集団で「象徴的な存在」が求心力になっている場合、その人物がいなくなると、組織のバランスが崩れて「目的に対する求心力」を失うことがある。パワーや文化面で影響力が強く、目的方向性を保持していた人物がいなくなることで、組織全体が目的を見失ってしまうことさえある。これは企業組織に限らず、行政組織、団体、コミュニティの活動組織や学校のクラス、家族などにも同様に見られる。
その組織がめざすものや進む方向性を示してくれる存在がいる場合、所属する人にとっての心理的安心感や欲求は満たされ、人に依存をしてしまう。それを失った時には、「自分や自分たちがそこにいる目的」が見えなくなり、その組織は拠り所を失ってバランスを崩してしまう。

共通して見られる状況

企業の場合、カリスマ的なトップリーダーや重要な役割を担うリーダーが交代すると、経営陣が新たな方向性を定めきれず、意思決定のスピードが落ちる。また、組織の求心力がなくなることで、目的や目標に対する実行エネルギーが落ち、目標達成に向けた協力関係が薄れるなど組織力の低下がみられる。
家族でも、母親が家族関係の信頼や和を大切にし、愛情を注ぎながら間に入ってコミュニケーションを支えていた場合、中心的な存在だった母親がいなくなると、もともと相手に不満を持ち、つながりを面倒だと思っていた場合などは、表に出ていなかった感情や不満が表面化し、家族間の関係が悪化して崩壊するケースもある。

私の着眼点（打開の糸口）

どんな組織・集団でも、影響力のある人物がいなくなると一時的にパワーや文化のバランスが崩れることは避けられない。まず、この種の変化に直面すると混乱が起こるのは当たり前として、みんなで客観的な現状認識を共有する。そして、影響力の大きかった人物が象徴していたもの、示していた方向性や姿勢などをあらためてみんなで言語化し、「特定の人」が大事にしていたものを、「組織」や「一人ひとり」が大事にするものとして共有していく。企業、家庭、学校においても、あくまで混乱を鎮める対応策ではなく、「私たちがめざすものは何か」「どんな集団として歩んでいきたいか」といった本来の目的を共に考え、対話を重ねることがポイントになる。

「その先で社会が良くなる」ためのMy Action

組織の目的を言葉にして、そのつど問い直す。目的に対して自分が貢献できること、自分にしかできないことを人にも聞きながら「やる」という選択をする。

山口 和也

【風土課題】

組織の多様性を阻む「自己犠牲的がんばり」

私が実感する風土課題は「これ」　

「会社のため」という自己犠牲的な行動は、組織においてしばしば美徳として受け入れられる。たとえば、会議で反対意見を言わず、残業を厭わない。これは貢献に見えるが、個人の多様な視点を埋没させる。ある種の頑張りが賞賛される文化では、弱音を吐くこと、失敗することを避けようとする自己規制が働く。本音は抑圧され、画一的な価値観が強化されてしまう。
異なる意見を持つ人は、周囲に合わせ発言をためらう。革新的なアイデアも、現状維持の空気に呑み込まれてしまう。組織が多様性を欠く理由には「自己犠牲」という名の同調圧力が潜む。

共通して見られる状況

今の会社の職場には“予定調和で安定を維持しようとする考え方”が根深く存在し、異論を唱える人や異なる行動をとる人が無意識のうちに排除されてしまう。一方で、組織の外側の社会ではSNSでの炎上やハラスメント、DVの増加など、個人の“感情の暴走”が社会問題になっている。これは感情が抑圧され続ける企業組織のあり方との関連があるのではないか。
本音で語ることに恐れがある組織では、自己犠牲を強いる行動が蔓延し、それが異なる他者に否定的な文化を助長している。

私の着眼点（打開の糸口）

まず自分の自己犠牲的な縛りを自覚する。自分を責めることなく、これまでの苦しかった、悔しかった経験や感情を受け入れることで、他者に対する「正しさ」の押しつけも軽減される。同時に、本音で話せる仲間を見つけて悩みや弱み、「おかしい」と思う気持ちを共有し、表面上の安定に流されないようにする。

「その先で社会が良くなる」ためのMy Action

私が日々の対話で意識していることは、「否定せず、判断せず、相手の話を丁寧に聴く」こと。そして「自分の気持ちを、正直に丁寧に伝える」こと。たとえば、会議で誰かが発言したら、すぐに自分の意見を言うのではなく、まず「〇〇さんの言いたいことは～ということですね」と、相手の言葉を確認するようにしている。そして、自分の気持ちを伝える時も、「私は〇〇さんの意見を聞いて、こう感じました」と、率直に伝えることを心がけている。相手の話を丁寧に聞き、自分の気持ちを正直に伝える。そんな小さなことから、少しずつ何かが変わると信じている。

源明 典子

【風土課題】

創造・挑戦が生まれにくい若手エンジニア

私が実感する風土課題は「これ」　

未来をひらく技術革新、新たな価値創出の担い手であるエンジニアだが、業務の現場では、効率性や品質を重視する会社の要求に追いつくために「こなすだけの仕事」に追われる傾向が強くなっている。もっと創造的・挑戦的な仕事に取り組んでほしいと期待されているが、現場のエンジニアには、学習や体験を通じて新たなキャリアを築くための 時間的・物理的余裕がない。

共通して見られる状況

多くのエンジニアは、既存のルールやＱＣＤなどに縛られ、創造や挑戦の意欲を持てないことから、結果として指示通りに淡々と仕事をこなすほうがいいと感じている。また、タテ割り・分業体制やジョブ型雇用では自分の役割や責任範囲を越えることは難しく、仕事を主体的に変えることや新たな挑戦行動ができないでいる。

私の着眼点（打開の糸口）

若手のエンジニアは言われたことには従うが、自分の考えや思いを口に出さない傾向が強い。それを逆手にとって、たとえば「迷ったら人に聞く」「他課・部への越境相談ＯＫ」といったルールを設け、ゲーム的に考えを出し合ってみる機会をつくる。「決まったことは、やる」という若手の特徴を生かし、「自分からは言わない」という自身で課した制約を壊すことが糸口になる。

「その先で社会が良くなる」ためのMy Action

「正解」やこうあるべきにとらわれず、自分の考えや行動を広げるため、社内外問わずに人と積極的に接点を持ち、自分と違う意見やものの見方にふれるようにしている。

三瓶 由起子

【風土課題】

「規定どおり」と「臨機応変」、矛盾する仕事の両立

私が実感する風土課題は「これ」　

どちらも正しい仕事をしているのに、なんだかモヤっとすること。一方は、マニュアル通りに正しく丁寧に仕事をしている。もう一方では、状況に応じて臨機応変に対応する。どちらも真っ当なのに、臨機応変な対応によってマニュアル通りにやっているほうが損をするように見えてしまうことがある。お客さまの立場に立てば臨機応変なほうが良いが、組織にとっては規定が崩れて人の裁量部分が大きくなり、確認ばかりで仕事が進まなくなる一面も出てくる。現場は、これをどう考えて両立させていくのか。

共通して見られる状況

私が保育園の申請で区役所に行った時、４月の入園手続きに向けて特設スペースがあった。そこで申請書類を確認するのは臨時職員。マニュアルを見ながら丁寧にチェックし、不備確認をする。その際の「受領印付の申請書のコピー」をめぐるやりとりで、ちょっと錯綜する出来事があった。
私が「受領印付申請書のコピー」がほしいと伝えると、臨時職員の人から「３週間かかる」という返答。前に手続した時はすぐにもらえたけど「今だと３週間後に郵送」らしい。そうかと思い、では受領前のものでいいからコピーがほしいと頼むと、別の係の人に引き継がれた。そこから先、区役所の職員らしい人とのやりとりで、結局、ほしい受領印付書類のコピーはその場で手に入ることになった。区役所職員に念のため聞かなかったら３週間待ちになっていたはず。この過程では、臨時職員と区役所職員との間で「３週間かかるんですよね？」「今日出せるよ」といったやりとりがあった。私は明らかに区役所職員の臨機応変な対応で助かったけど、臨時職員の人の対応もちゃんとしたものだった。自分がもし臨時職員の仕事をしていたら…と、ちょっとモヤモヤが残った。

　私の着眼点（打開の糸口）／「その先で社会が良くなる」ためのMy 　Action

自分は臨機応変タイプなので、前記の出来事を客観的に見て、現場では常に二つの対応が交錯しがちなことに気づき、もし私だったらと考えた。
自分なら、個々が柔軟に対応すればいいというより、こういうケースがあることを関係者の間で共有し、「この時間だったら余裕があるのでコピー対応は当日可能」とか、お互いにメモや口頭で伝え合うようにする。例外は必ず発生するので、その後の報連相を欠かさないことで働く人が気持ちよく、顧客側も満足できればと。当たり前のようで臨機応変さんとしては気づいていない部分だった。

奥村 美絵

【風土課題】

いかにミドルを孤軍奮闘から解放するか

私が実感する風土課題は「これ」　

ミドルマネジメント層は、現場と経営の板挟みになっており、過度な負荷が集中する状態が続いている。リーダーシップの発揮が求められる一方で、メンバーのフォロワーシップや経営の支援が十分に機能しておらず、管理職は孤軍奮闘になりやすい。世間では「罰ゲーム」と揶揄されるなど、今や損な役回りと思われている管理職の問題にどうアプローチし、希望の持てる存在にしていけばいいのか。変化の激しい時代の組織運営を左右する深刻な課題である。

共通して見られる状況

まだまだ年功序列の強い日本企業では、部下から上司へ意味や目的を問い返すことが憚られ、やりとりが曖昧なままで進みやすい。このような組織内のコミュニケーション不全とメンバーの主体性の欠如によって、ミドルマネジメント層に負荷が集中しやすくなっている。たとえば、会議中には意見を述べず、終了後に不満を口にするメンバー。部下に指示した仕事が期日直前に未着手であることが判明し、上司が慌てて巻き取るケース、目的を確認せずに作業を進めることで、成果が価値に結びつかないケースなど。そもそもマネジャー自身もプレイヤーとしての業務比重が高く、部下の育成に割く余力がなかったりする。加えて、リモートワークでチャット中心のやりとりが増え、部下の状態や悩みが見えづらいという難しさもある。

私の着眼点（打開の糸口）

まず大事なのは、上司の自分と部下がタイミングを逃さず、安心して話ができる関係をつくること。
・顔を見たら、特に用事がなくてもひと声かける。
・アドバイスだけではなく、「何か自分にできることはないか」と支援の姿勢を示す。
・部下の相談に乗れる時間的余裕をつくり、話しかけてもいいことがわかるようにする。
・経営から降りてきた情報は、なるべくタイムリーにチームに共有し、情報格差をなくす。
・部下が上司の自分以外の管理職にも相談できる関係をつくれるように、交流を後押しする。

「その先で社会が良くなる」ためのMy Action

職場で立場や役割を越えて安心して話ができる関係をつくるために、
・大切なことは一方通行の指示や連絡で済まさず、確認の会話をする。
・依頼を受けた時は、すぐにわかったつもりにならずに、狙いや意図を丁寧に確認する。
・限定的な情報で人や状況を判断せず、多面的に捉える意識を持つ。
・相手の言動に何か違和感がある時は、憶測を極力なくして、本人と直接話すようにする。

髙木 穣

【風土課題】

個人の思いが育ちにくい組織

私が実感する風土課題は「これ」　

組織の改革現場で以前に比べて格段に減っているのは「個人の思い」。「こうしたい」「こうありたい」「こんな組織にしたい」といった個人的な思いは、変化を起こすための起点であり、人が挑戦し成長していくための出発点でもある。
現状の組織は個人の思いが発露しにくく、「日々を安全に過ごしたい」という欲求が優勢に見える。これはこれで人として健全な欲求ではあるが、成長したい・進化したいという欲求もないと、人や組織は退化していくのではないか。

共通して見られる状況

組織内の企画構想力が落ちている。戦略的にありたい姿に向かい構想を描いて進んでいく、仮説を立て実行しながら修正していく、アイデアを積み重ねるような会話…などができる人が少なくなっている。これには企画の出発点である「思いや目的意識の欠如」が関係しているのではないか。

私の着眼点（打開の糸口）

自分の思いを出し合う機会や文化・風土をつくること。“正しさ”を求めて人の話を聞くのではなく、違いのある個人の思いを受け止め合うコミュニケーションをし、一人ひとりの思いから“やること”を生み出すクセをつけることが成長のポイントではないかと思っている。

「その先で社会が良くなる」ためのMy Action

チームづくりの場面では
・「何をしたいか」「何が好きか」など個人の主観的な思いを引き出す問いかけをする。
・出てきた思いをジャッジすることなく、共感的に受けとめる。
・自分でも本心を含めた自己開示をする。

森田 元

【風土課題】

多様性における“完全中立視点”を意識する

私が実感する風土課題は「これ」　

組織、チームが良い風土で運営されるためには、価値観が違う人の意見も受け止める多様性、包摂性が欠かせないことは、今や社会常識になってきた。しかし、これまでの自分を顧みると「自分の価値観、意見が正しい」という暗黙の前提下で、他の意見を受け止めていた気がする。これでは、真の意味で多様性を確保できているとは言えないのではないか？ という反省がある。
真の多様性を身につけるためには、自分の価値観と異なる意見も完全に対等に（完全中立に）見る客観的視点を意識的に持つことが課題だ。

共通して見られる状況／私の着眼点（打開の糸口）

歳を重ねた夫婦は、子供たちも巣立ち、徐々に仕事も減らして、夫婦二人だけの時間が圧倒的に長くなる。そうなると、夫婦がそれぞれ自然体で幸せな時間を過ごせることがとても大切になってくる。私も、そういう夫婦になれるよう、それなりに自分の意識を変え、努力もしてきたが、最近もう一歩踏み込んだ努力が必要なことに気づいた。妻の意見は尊重しようと努力をしているのに、時に感情的な対立になってしまう。妻からすると、「意見は尊重する、好きにしたらいい」という私の態度が、どうにも上から目線で「不愉快」というわけだ。これを解決するには、自分の意見が正しいというバイアスをなくし、あえて完全中立視点で考えてみる努力が必要だと気づいた。
あえて「妻の意見も、私の意見と同じぐらい正しいはずだ」と思うようにする。最近、少し意識するようになってから、その効果も見えてきた。

「その先で社会が良くなる」ためのMy Action

組織、チームの最小単位は、メンバー２人であり、その典型が夫婦だ。「この先よりよい夫婦になる」ための私のアクションは、妻との会話における完全中立な多様性を持つこと。考えてみれば、これは私の音楽活動のバンドメンバーとの交流においても同じだ。そして、たぶん仕事仲間、会社組織などにおいても同じではないだろうか？

鈴木 里沙帆

【風土課題】

価値観の違いにぶつかり、話し合うことをあきらめる

私が実感する風土課題は「これ」　

私が肌で感じているのは、「人と人とが異なる価値観や仕事観を認め合いながら対話ができていない」こと。特に最近は、世代の違いによって“仕事の進め方”や“正しさ”の価値基準が異なり、話が噛み合わなくなりやすい。どちらにも重要な価値があるにもかかわらず、互いの前提を理解しないまま意見を交わすと、「若手は浅い」「上の世代は古い」といったレッテルが生じやすい。
結果として“話し合っているつもりで、実は譲り合えていない”状態が続いているように感じる。

共通して見られる状況

・議題が整理されずに会議が長引き、参加者が「時間をかけても前に進まない」と感じてしまう。
・立場や世代を問わず、意見の前提にあるものの違いから「相手の考えはわかるが、歩み寄るきっかけがない」と感じることがある。
・ 自分の意見は、経験豊富な世代と比べて建設的な議論に発展しにくいと感じてしまい、「言っても意味がない」とあきらめてしまう。

私の着眼点（打開の糸口）

人と人との間に生じるすれ違いは、「どちらが正しいか」ではなく「何を大事にしているか」の違いから起こっている。互いが歩み寄るためには、まず「意見を交わす前に、お互いの価値観を確認し合う」ようにする。たとえば、経験を重ねた世代は「丁寧さ」「積み重ね」「関係性のありよう」を重んじ、若手は「スピード感」「効率性」や「目的」を重視する傾向にある。これを「対立」ではなく「補い合う強み」として認識できれば、会議や意思決定は格段に向上する。

「その先で社会が良くなる」ためのMy Action

人との違いを“ズレ”ではなく“学び合いの機会”と考えたい。 その上で、今はできていない、でもこれからやりたいこととして以下のような行動をしていきたい。
・ 相手の発言の背景にある「意図」や「経験」を聞いた上で、自分の考えを率直に伝える。
・会議の前に「話し合いたいテーマ」と「ゴール」をメンバーで共有し、話し合いの迷走を避ける。
・自分が感じる“違和感”を言葉にして出せるようにする。
・SNSなどを通じて、人と人との相互理解・世代間コミュニケーションの大切さを発信していく。
こうした小さな積み重ねが、人と人とが違いを超えて話し合える社会につながると信じている。

無料セミナー・イベントのご案内

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職場がイキイキするオフサイトミーティングの使い方

「組織活性化のためのオフサイトミーティング」セミナー

～受け身の現場の主体性を引き出す

日 時：2025年12月10日（水）15:00～17:00

　無料・オンライン　

コミュニケーション課題を抱える職場向けの入門編

本音で話せる職場をつくる
「はじめてのオフサイトミーティング」セミナー

日 時：2026年1月28日（水）14:00～15:30

           2026年2月25日（水）10:00～11:30

　無料・会場開催　

〈エンジニアLink〉2026年1月開催のご案内

“情熱 Passion と創造性 Creativityを解き放つ！”エンジニアLink

LEGO^®ブロックを活用して“未来のエンジニアLink”を一緒に考える

1月は異業種から集まったエンジニアたちで、相互理解を深めながら、エンジニアLinkの企画について考えてみます。持ち込み提案してくださったＭ電機エンジニアの下地さん、松尾さんコンビが「LEGO^®ブロック」を活用したワークを進行してくださいます。

自分の頭をリフレッシュする、他者のことを理解することを通して、自分への理解も深まる、そんな時間を一緒につくりましょう。エンジニアLink事務局からのお願いテーマでワークをする時間も予定しています。
エンジニアのみなさんのご参加をお待ちしています！ 初参加の方も大歓迎、周りの人と馴染みやすい工夫をしています。

日 時：2026年1月16日（金）19:00～21:00

※終了後に１時間程度、懇親会予定（希望者／1,500円程度）
会 場：スコラ・コンサルト 会議室（五反田）

公開プログラム（有料講座）のご案内

　有料・オンライン　

「気楽にまじめな対話」のスキルを習得する

対話コーディネーター講座《初級編》

～会議・ミーティングで使える「心理的安全性」の高い対話
（オフサイトミーティング）の手法とスキルを身につける

【内容の骨子】
１日目：オフサイトミーティングの基礎知識／対話コーディネート実習
２日目：ふりかえり会（組織で実践してみての共有、質問、相談）

日 時：（２回シリーズ）
2026年1月21日（水）13:00～18:00 （１日目）
2026年2月18日（水）10:00～12:00 （２日目）

　有料・オンライン　

《初級編》受講者の次のステップに

対話コーディネーター講座《中級編》

少数意見を生かし、腹落ちする合意形成に導く手法を学ぶ

日 時：2026年1月30日（金）開講